راه مجاهدت؛ مدیریت التزام فراگیر
راه مجاهدت؛ مدیریت التزام فراگیر

وقتی درباره جهاد و مدیریت جهادی حرف می‌زنیم ممکن است از ابعاد مختلفی به طرح موضوع پرداخته باشیم؛ جهاد با جان، جهاد با مال، جهاد با آبرو و ... . این روزها و در این فشارهای بی سابقه اقتصادی و معیشتی به مردم، به سراغ حرف‌های و ایده‌هایی برای حمایت از کالای ایرانی برای تقویت اقتصاد مردم بنیان در کشور رفتیم و در شماره سوم فصلنامه مدیریت جهادی به آن پرداخته‌ایم.

ژاپنی که بود ژاپنی که هست!

شاید قبول کردنش سخت باشد ولی سال‌ها قبل، ژاپنی‌ها معروف بودند به ساخت جنس بنجل! هر کس می‌خواست مثال بزند که فلان جنس از کیفیت لازم برخوردار نیست می‌گفت جنسش ژاپنیه!

بله! شاید باورش برای هم‌ نسلی‌های من سخت باشد که ژاپن و جنس باکیفیت امروز ژاپنی، روزگاری این‌چنین انگی را با خود می‌کشیده است. مثل این روزها که جنس چینی را نمونه جنس آشغال و بنجل می‌دانیم و شاید در آینده این‌گونه نباشد!

خاطرم هست بزرگ‌تری تعریف می‌کرد از اینکه آن سال‌ها به ژاپن رفته بود و برای خرید قیچی به یک مغازه ژاپنی مراجعه کرده بود. مغازه‌دار دو نوع قیچی، یکی آلمانی باکیفیت و با قیمت مناسب و دیگری قیچی ژاپنی کم‌ کیفیت و گران را برایش آورده بود. آن بزرگ‌تر با آب‌وتاب تعریف می‌کرد فروشنده آن‌قدر غیرتمندانه و عزتمندانه تأکید داشت که جنس کم‌ کیفیت و گران ژاپنی را بخرد که او هم تحت تأثیر قرار گرفته بود و قیچی ژاپنی را خریده بود!

آن روزها به این فکر می‌کردم چرا این بزرگ‌تر ما چنین کاری کرده است؟ نمی‌دانم! شاید به خاطر رودربایستی با فروشنده، شاید به خاطر صداقت جذاب فروشنده که از دو جنس وطنی و وارداتی گفته؛ شاید شرم از بزرگ‌منشی فروشنده و ده‌ها شاید دیگر…

اما بعدها سؤال جدی‌تری ذهن مرا به خود مشغول کرد که اساساً به فروشنده چه ربطی داشته که خریدار، جنس ژاپنی ببرد یا آلمانی؟ او که در مغازه‌اش هر دو جنس را برای فروش گذاشته است و علی‌القاعده باید به دنبال سود خودش باشد؟ با منطق انسان معقول اقتصادی چطور می‌توان این رفتار را توجیه کرد؟ چرا او باید خودش را کوچک کند و از خریدار بخواهد رفتاری به‌ ظاهر غیرمعقول از خود نشان دهد؟

 

بعدها در کلاس‌های درس مدیریت با مفهوم کیفیت فراگیر که اتفاقاً از جنس مدیریت ژاپنی بود آشنا شدم. بر اساس منطق مدیریت کیفیت فراگیر، ژاپنی‌ها این‌گونه آموزش می‌بینند که همه کارکنان سازمان، مسئول کیفیت کالا هستند. این نکته به‌ ظاهر ساده، به‌ مرور زمان موجب برتری شرکت‌های ژاپنی در رقابت با شرکت‌های اروپایی و آمریکایی شد؛ یعنی همه برای افزایش کیفیت تولیداتمان تلاش کنیم. یعنی تولیدکننده مواد اولیه‌مان هم باید بداند که اگر مواد اولیه باکیفیت تولید نکند عملاً تولیدمان از کیفیت قابل ‌رقابت برخوردار نیست. اگر مسئول خریدمان هنگام خرید مواد اولیه مراقب کیفیت نباشد عملاً زحمات بقیه عوامل تولید بر روی موادی است که ذاتاً بی‌کیفیت است. اگر کارگر خط تولید بر رعایت کیفیت در تولید تمرکز نداشته باشد، اگر مدیر بخش تولید مراقب کیفیت نباشد، اگر ناظر کیفی ضعف‌ها را زیرسبیلی رد کند و برایش کیفیت مهم نباشد و… آن‌ وقت باید خریدارمان سراغ کالای باکیفیت خارجی برود. آن‌ وقت باید فروشنده‌مان همیشه احساس شرم کند که بیشتر از آنکه تبلیغ‌کننده دسترنج هم‌ وطنش باشد، ویزتور جنس خارجی است. آن‌ وقت فرزندانمان به ما به‌ عنوان پدران و مادرانی بی‌لیاقت که نمی‌توانند حتی یک قیچی باکیفیت تولید کنند نگاه می‌کنند.

 

ژاپنی‌ها بیشتر از این برای ما توضیح ندادند که چرا برخلاف رویکرد رایج غربی که مدیریت از بالا به پایین را در کارخانه‌ها حاکم کرده بود و با تقسیم‌کار، مسئولیت نظارت بر کیفیت را به یک واحد در زنجیره تولید واگذار کرده بود، بر نقش همه افراد دخیل در تضمین کیفیت تأکید کردند. اما فکر می‌کنم باید این تکنیک مدیریت بدیع را بر اساس فرهنگ خودشان که ترکیبی از کار جمعی و شرم است بنا نهاده، تفسیر و توجیه کرد. ژاپنی‌ها سال‌هاست تصمیم گرفته‌اند که همه‌شان مشارکت کنند و کاری نکنند که برای همدیگر خجالت بیافرینند؛ همه ملتزم شدند به تولید باکیفیت.

 

آیا ما می‌توانیم؟

سال‌هاست در کشور ما موضوع پیشرفت ـ با همه تنوع دیدگاهی که نسبت به آن وجود دارد ـ به یک گفتمان تعریف شده است. این گفتمان البته تحت تأثیر نگاه‌های عمیق‌تری است که در شعار استقلال سیاسی و خودکفایی اقتصادی مردم ایران تبلور یافته است. به‌ نحوی‌ که در بخش‌هایی از توده مردم چنین روحیه‌ای به وجود آمده است که ما به‌ جای اینکه صرفاً مصرف‌کننده باشیم می‌توانیم لااقل در عرصه‌های جدی اقتصادی و فرهنگی و سیاسی تولیدکننده باشیم و به‌ جای اتکا به آنچه از خارج برای ما درست می‌کنند خود می‌توانیم تولیدکننده آن باشیم. چنین است که شعار عده‌ای از امت پرتلاش و کم‌توقع ما شعار ما می‌توانیم شده است. همین موضع یعنی مدیریت جهادی؛ یعنی کار پرتلاش و بی‌وقفه که در برابر دشمنی‌های بیرونی و درونی صورت می‌گیرد. اما واقعیت این است که این نوع اندیشیدن هنوز شمولیت و تسری تام نیافته است تا جایی که یک روز یک نفر ملت ما را نالایق می‌داند و توصیه می‌کند که حداکثر لولهنگ (آفتابه آن‌ هم از نوع گلی‌اش) بسازیم و دیگر روز فلان مشاور دولتی، ایرانی را در حد آشپز بزباش تنزل می‌دهد. این عدم تسری گفتمان را دست‌کم می‌توان تحت تأثیر عوامل ذیل دانست:

 

۱) خودکمتربینی و شیفتگی در برابر غرب خصوصاً در بین بسیاری از روشنفکران و تصور نادرست از غرب در بین ایشان.

۲) زمین‌گیر شدن ناشی از ترس (استسباع) برخی مدیران و رهبران جامعه در برابر متاع خارجی (اعم از علمی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی).

۳) راحت‌طلبی بخش‌هایی از مردم، ناشی از نظام تربیتی مسئولیت‌گریز، خام‌خوار، خوش‌گذران و تقدیرگرا

 

به‌طور تاریخی ما در برخی عرصه‌ها توفیقات فراوانی داشته‌ایم و در برخی عرصه‌ها نیز نتوانستیم آن‌گونه که بایدوشاید موفق باشیم. واقعیت این است که اگر بخواهیم بگوییم ما همواره موفق بوده‌ایم یا همواره ناموفق، جوابمان دقیق نبوده است. البته جواب من هم که در برخی موارد موفق و در برخی موارد ناموفق بوده‌ایم نیز ظاهراً دردی را دوا نمی‌کند. جز اینکه شاید از دل آن بتوان دکترین‌ها، نظریه‌ها و خط‌مشی‌هایی را استخراج کرد؛ مثل ‌اینکه نباید خود را مطلقاً پیروز یا مطلقاً شکست‌خورده ببینیم (واقع‌بینی). یا اینکه ترس از ورود به عرصه‌های جدید را از خود دور کنیم که شاید در همین عرصه‌های نو، توفیقاتی داشته باشیم (مثبت‌اندیشی). و اینکه تلاش کنیم قواعد حاکم برای موفقیت‌ها را کشف کرده به کار ببندیم و از موانع موفقیت با دیدگانی باز عبور کنیم، یعنی اینکه شب و روزمان را به هم بدوزیم و چشمانمان را به افق‌های بلند.

 

دیگران توانستند، ما هم توانستیم

اگرچه تاکنون درباره شکست‌ها و پیروزی‌های ملی، عناصر و ابعاد و مؤلفه‌های فراوانی ذکر شده است اما از تجربه خودی و حتی بیگانگان، طی سال‌های گذشته چنین برمی‌آید که اولاً موفقیت در دسترس و دست‌یافتنی است و ناامیدی بی‌معناست و ثانیاً برای موفقیت ملی همه می‌توانند و باید نقش ایفا کنند و متوقف ماندن به امید آغاز حرکت از طرف دیگران، برآیندی جز توقف همگان به دنبال ندارد.

تاریخ معاصر کشورهایی مثل آلمان بعد از جنگ جهانی اول و دوم‌اش، آمریکای پس از انقلاب صنعتی و جنگ‌های داخلی‌اش، چین و ژاپن پس از جنگ جهانی، کره جنوبی و … نشان‌دهنده آن است که با برنامه‌ریزی و اراده ملی می‌توان از سخت‌ترین شرایط به سمت بهترین شرایط حرکت کرد. به‌شرط آنکه هر کس در هر کجایی که هست برای پیشرفت جامعه‌اش فکر کند و همان کاری را که می‌تواند انجام دهد به‌صورت هم‌افزا با دیگران آغاز کند و بدان استمرار دهد. به نظر می‌رسد ایران مطلوب، بسیار دست‌یافتنی است همان‌گونه که طی چهار دهه قبل نیز با الگوی مدیریت جهادی و کار پرتلاش در برابر دشمنی‌ها، توفیقات بی‌نظیری به‌دست ‌آمده است. در هر صورت روزگاری ما حتی از تأمین پزشک عمومی عاجز بودیم، پنیرمان را از دانمارک وارد می‌کردیم، تجهیزات جنگی‌مان در حد ساخت ساده‌ترین اسلحه انفرادی بود و در ایام عزاداری از سر بی‌برنامگی برای سرگرمی کودکانمان از تلویزیون قسمت‌های غمگین هاج زنبور عسل و میتی کومان را پخش می‌کردیم! (ادامه دارد)

این مطلب ادامه دارد که تیتر بخشهای بعد آن عبارت است از:

ما باز هم می‌توانیم!

مدیریت التزام فراگیر

«فراگیر شدن‌»م را آرزوست!

فرهنگ بی‌تفاوتی و عافیت‌طلبی را کنار بزنیم!

  • منبع خبر : سایت هسته مدیریت جهادی مرکز رشد دانشگاه امام صادق(علیه‌السلام)
0